罗伯特从18岁进入摩托罗拉，几乎干遍了所有岗位。所以他对研发、生产和管理有着自己的见解。他相信只有竞争才能带来卓越，而当时摩托罗拉几乎没什么外部竞争，因此他创造了内部竞争制度。他给不同部门以充分的人权、财权和事权，以谁先开发出优秀的产品作为最终奖励的标准。同时，罗伯特对于科技的热衷，使得他对所有新技术、新方向都很敏感且愿意尝试。有老板的支持和放权，再加上充分的内部竞争。科研人员和部门的积极性迅速被激发，他们不断想方设法推陈出新，划时代的技术和产品开始不断涌现。今年是阿波罗登月50周年纪念，阿姆斯特朗那句划时代的话：“That's one smallstep for man，one giant leap for mankind！”就是通过摩托罗拉的设备回传给地球的。整个阿波罗工程里，一共用了13个摩托罗拉的通信模块，保障了地月间的数据通信。摩托罗拉的大踏步前进并未就此停止。1973年，摩托罗拉发明了世界上第一台移动电话。经过了十年的磨合和发展，1984年，公司把这种蜂窝式移动电话正式商用，推出了DynaTAC手机，也就是我们说的大哥大。除了在通信老本行不断推陈出新，罗伯特还鼓励员工在不同领域创新发明。1979年，摩托罗拉推出68000 中央处理器（CPU）。由于领先同时代的Intel处理器大概半代，68000成为当时最受个人电脑和小型工作站最受欢迎的CPU，并成功应用在苹果公司的第一代Mac上。80年代中期，摩托罗拉还研发成功了数字信号处理器（DSP），成为当时与德州仪器（TI）、AT&T并列的三大DSP供应商。在罗伯特的经营下，摩托罗拉俨然成为当时地表最强的科技企业，美国企业的标杆。它坐拥通信设备、CPU、DSP和手机几大核心业务，在此之外还发明了彩电显像管、全晶体管彩电和让所有企业员工闻风丧胆的6西格玛质量管理体系，处处闪耀着炫目的硬实力。二、困境：问题和坏运气接踵而至1986年，64岁的罗伯特退任摩托罗拉CEO。他从公司内部选拔乔治.费舍尔（George Fisher）和盖瑞.吐温（Gary Tooker）出任公司CEO，可所有人都清楚，他们只是过渡。1997年，经历过销售、市场、半导体部经理、副总裁、高级副总裁和首席运营官后，罗伯特的儿子克里斯正式出任摩托罗拉CEO。作为一个高尔文家族一手建立的企业，克里斯才是摩托罗拉真正的接班人。
克里斯.高尔文
和父亲一样，在摩托罗拉工作了多年，新进CEO克里斯也看到了摩托罗拉的种种问题。他希望通过改革推动发展，并豪言将把公司业绩从300亿提高到1000亿美元，带领公司进入新纪元。只不过，冰冻三尺，非一日之寒；溃堤千里，非一蚁之功。经过了近70年的发展，摩托罗拉在移动通信、半导体上的成绩斐然。到了克里斯上任的1997年，摩托罗拉297亿美元产值的53%都是由移动电话和寻呼机等移动通信业务贡献，而21%则来自半导体。正因为一路走来的积累和长期的高速发展，使得摩托罗拉上下对技术有着宗教般的偏执和自信，认为自己才是未来技术的预言家。在铱星上如此，在其他公司基业上亦如此。早在1994年，摩托罗拉的高管就做出研判：模拟向数字技术的过渡将发生在2000年 [1]，于是大量研发资源被导向铱星计划。出乎摩托人意料的是，数字通信时代到来得不是早一些，而是很多。1996年，数字通信时代全面到来，摩托罗拉还在为了“能看到天空就能打电话”的铱星系统猛发卫星的时候，诺基亚已经开始推出数字通信手机。讽刺的是，摩托人沉溺于技术快感中无法自拔，以至于忽略了一个重要问题：在钢筋水泥森林里打电话，哪有那么容易看到一大片天空。大象转身，太慢；更何况一头倔强的大象。起初运营商开始大规模转向数字技术时，总会优先向摩托罗拉询问是否有数字手机，得到的答复总是等。可世事不等人，从1995年到1999年，模拟手机的全球市场份额从100%骤降至4%。到了1998年10月，诺基亚发布报告：“我们可以很确信地说：我们已经成为世界上最大的手机制造商。”[2]在半导体领域，摩托罗拉同样自大且封闭。CPU仅与同样封闭的苹果配对，谁曾想不到十年时间，被IBM的兼容机和Wintel（Windows + Intel）组合打的溃不成军。而在DSP领域，摩托罗拉的DSP芯片只供给自家芯片使用。相反，老对手德州仪器则是DSP领域的Intel，给包括诺基亚、爱立信、三星等各家手机厂商供货，越做越开放，越做营收越高。如果在手机领域手机和DSP部门能够配合好，以摩托罗拉的实力，仍能保持领先。可在罗伯特时代埋下的内部竞争种子，到克里斯时代已经成为了公司发展的毒瘤。自从手机商用以来，手机部门一直是公司的中流砥柱，奖励也如滔滔江水倾泻而下。在一次庆祝派对中，手机部门干脆雇了男模特，把他们涂成绿色，让他们身着大大的美元符号，高唱“We’re in the Money”[3]。同在一家公司，都为手机业务做了贡献，半导体部门却只能看着眼红。渐渐地，部门之间不但隔阂越来越深，思维也愈加封闭。手机部门和半导体部门、包括其他部门之间信息不畅、各自为政，产品研发周期一拖再拖。面对这些问题，克里斯不是无动于衷。首先，他在全球范围裁减15000人，杀鸡儆猴，希望把公司变为一个“快速、敏捷、轻快、灵活”的新实体。其次，拥抱数字技术，所有部门的研发重心向数字倾斜。再次，向互联网转型，克里斯招聘了3000人的软件工程师队伍，希望提供车载视频下载业务。最后，做提振品牌的精品手机，集中资金和力量研发超薄手机“刀锋”——RAZR V3。不幸的是，新政还没有实行多久，2000年，互联网泡沫破裂了。内外交困下，摩托罗拉股价从2000年5月的60美元（此前有过1:2的分股，股价近120美元）一直跌到2003年的不足8美元。没有对比就没有伤害，同一时段内，诺基亚和高通的股价则逆势上涨了500%和1100%。华尔街和投资者实在坐不住了，公开指责克里斯水平有限，并利用董事会向他施加压力。2003年9月，克里斯在无奈卖掉暂时亏损的半导体部门后，被迫辞去董事长一职，摩托罗拉从此告别家族企业的历史。三、崩溃：来自华尔街的最后一击克里斯去职后的三个月，Sun公司的总裁兼COO艾德.詹德（Ed Zander）成为摩托罗拉新任CEO，年薪650万美元。为谁工作的问题，詹德心里跟明镜似的。甫一上台，他便宣布第一要务就是稳定股价。他的运气也不是一般的好。2004年，克里斯任内主导研发的RAZR V3问世。这款全金属机身的超薄翻盖手机打破了当时手机给人千篇一律的刻板印象，一上市就开始大卖，两年内销量高达5000万部。摩托罗拉的营收当年就大涨35%。这功劳自然记在了詹德身上。信心满满的詹德随即宣布要超过诺基亚，重回手机老大位置。他的办法，就是降价。V3的价格从上市时的500美元，一路跳水，到了2006年，仅为50美元。在研发上，却几乎颗粒无收，新机都是在V3的基础上小修小补，换一个壳子或者颜色就成了新机。当然，想要提升股价，最好的方式莫过于“讲故事”，中国如此，美国亦然。詹德喜欢接受媒体采访，采访的时候永远保持着“一英里宽的笑容”[1]，讲出来的故事也格外动听。2005年，他宣布摩托罗拉的“无缝移动”战略，即通过公司的技术实现不同网络和设备之间的顺畅连接和运行。明眼人都能看出，“无缝移动”只是一个概念，它的技术基础在之前早就打好了。降价和讲故事短期内的确有效，2006年年中，摩托罗拉手机的市场份额回升到22%，股价也开始上涨。不过，前有诺基亚，后有三星。就在三星的手机几个月推出一个新款的时候，詹德正忙着卖掉汽车电子业务这个摩托罗拉起家的业务——这样才能让财报显得好看些。账面上的繁荣显然持续不了多久，到了2006年第四季度，公司利润大跌48%。一年后，三星的市场份额超过摩托罗拉，成为全球第二。摩托罗拉的股价顺势下跌。华尔街只喜欢一路上扬的K线，哪里受得了摩托罗拉股价这样的走势，于是开始想尽办法干涉摩托罗拉的运营。其中，持有公司6%股份的卡尔.伊坎（Carl Icahn）就是其中最着急和活跃的。伊坎的想法简单粗暴，就是希望把亏损的摩托罗拉手机业务拆分出去，两家公司各走各的路，互不相欠。为此，他通过各种手段向董事会施加压力。他先是公开指责詹德“工作做得很糟糕”；又在《华尔街日报》上给自己打广告，希望进入董事会；并不断通过媒体说明只有拆分手机业务，才能实现股东利益最大化；最后他干脆一纸诉状把董事会告上法庭，控诉董事会渎职。一番折腾后，伊坎赢了，华尔街赢了。2008年3月，摩托罗拉宣布将拆分为以手机业务为主的摩托罗拉移动和以安全及企业方案为主的摩托罗拉系统两家独立上市公司——和伊坎的方案几乎无二。
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