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01
作为对这几天愈演愈烈“西贝事件”的最新回应，今天罗永浩发了一条最新的微博：
“西贝的事情可以告一段落，期待预制菜相关的国家法规尽快出台。我要忙正事了，已经耽误了一些工作。”
的确，对于罗永浩而言，流量已经搞到了，他又一次占据了几天全国的热搜。他的确应该抓紧“止盈”。把这一波流量，转化成“正事”的收益。
而不应该继续“躬身入局”，让自己再继续陷入到事件可能的纠葛当中。
毕竟当下结束战斗，天时地利人和，都是有利于他的。
天时，来自于国家规范预制菜的法规即将出台的大背景。
地利，来自于这次战斗发生在罗永浩最最最熟悉的网上。
人和，来自于苦预制菜久矣消费者的吐槽，不满和愤怒。
天时地利人和都有，这一场嘴仗岂有不胜之理？
而继续打下去，事情可能就复杂了
政府层面，会不会把他定义为抹黑企业的“黑嘴”，
吃瓜群众，会不会觉得他太过于“得理不饶人”，
现实层面，江湖不是打打杀杀，江湖是“人情世故”，
所以，这个时候他选择离场，真不愧是“互联网舆论大师”。
02
不过对于西贝的贾老板来说，这件事情就没那么简单了。
他可没有什么办法让这个事“告一段落”，这个事可能对于贾老板就是“正事”了。
如果说对于老罗来说
是在正确的时间，正确的地点，和正确的对手打了一场包赢的战争。
那么对于贾老板来说
就是在错误的时间，错误的地点，和错误的对手打了一场包输的战争。
现在战争的战胜方拿着战利品退场了，那战败方又应该如何去重整旗鼓呢？
这次西贝的损失会有多大？
我查了查2024年西贝的营收大约在58亿左右，和23年的62亿基本持平。25年上半年营收29亿。
可以看出，西贝的营收在2023年达到历史高点后，2024年及2025年上半年似乎面临一定的增长压力。
那这次“事件”，可能会对于西贝的产生多大影响呢？
西贝贾老板之前说，一天少掉100-200万元，但这估计还是开始。
我个人估计，如果后续没有非常果决的改革和处理方案，那么营收掉下来30%-40%可能是最后的可能。
按西贝一个月营收5个亿计算。那么一个月的损失大概是1.5亿-2亿元比较可能。
具体而言，估计和上半年29亿的营收相比，下半年营收很可能会掉到20亿左右的水平。
要知道，在成本端变动不大的情况下，收入端下跌30%，对于大多数消费型企业都已经触及生死线了。
03
那这样看，西贝还有“活路”么？
其实还是有的，而且很大。
其实西贝的活路，从来不在“等事件降温”，而在“主动破局”。
毕竟老罗带着流量离场时，消费者的目光还钉在“西贝到底怎么改”上——是继续藏着掖着，还是真刀真枪解决问题，直接决定了这58亿营收的盘子能不能保住。
我想上中下三策，或许能帮贾老板把“包输的战争”扭成“求生的棋局”。
上策：顺势而为，做中国最健康的“预制菜引领者”
既然国家要出预制菜法规，消费者又苦“劣质预制菜”久矣，西贝不如干脆把“短板”改成“长板”
不躲不藏，直接扛起“健康预制菜”的大旗。
这不是冒险，而是借了“天时”的东风：法规出台前先定标准，反而能抢占行业话语权。
具体要做三件事：
第一，彻底透明化。
把所有预制菜的供应链、配料表、保质期、加热工艺全公开，甚至开直播带消费者看中央厨房，从“不敢说”变成“主动说”，把“预制菜”从“负面标签”扭成“标准化保障”
第二，锚定“健康”差异化。
西贝本来主打西北菜，羊肉、莜面这些食材自带“天然”属性，不如干脆砍掉所有含防腐剂、添加剂的预制菜品，联合第三方机构做“无添加认证”，比如推出“现炒预制菜”——门店提前4小时预制，当天售完，既保效率又保新鲜，和市面上的“冷冻半年货”拉开差距；
第三，绑定消费场景。
线下门店设“预制菜专柜”，到店客人吃完现制菜，能顺手买几份预制菜带回家；线上打通会员体系，给老客户发预制菜试吃券，把堂食客流转化成预制菜用户。
按这个路子走，不仅能消弭消费者的不满，还能开辟新营收曲线。
要知道，现在预制菜赛道年增速超20%，西贝若能做成“健康标杆”，反而能把危机变成新增长点。
中策：以退为进，重构产品与定价策略
要是暂时没魄力all in预制菜，那“以退为进”就是更稳妥的选择——先放下“高端西北菜”的架子，从产品和定价上贴近消费者，把失去的信任一点点捡回来。
毕竟消费者骂西贝，不光是因为预制菜，还有“性价比低”的老问题，这次正好一起解决。
第一步，分清“现制”和“预制”的边界。
把菜单拆成两类：一类是“现制核心菜”，比如莜面窝窝、烤羊腿、手扒肉，明确标注“门店现做，40分钟上桌”，保住西贝的“西北菜特色”
另一类是“预制辅助菜”，比如凉拌木耳、酸汤莜面鱼鱼，直接标清“中央厨房预制，加热即食”，不搞模糊套路。消费者要新鲜就点现制，要快就点预制，选择权给足，抱怨自然少。
第二步，下调定价拉近距离。
西贝之前不少家常菜定价30-40元，比同类餐厅高10%-15%，
这次可以推出“民生套餐”：比如“莜面窝窝+羊肉汤+凉拌菜”组合，定价从原来的下调30%，单点菜品也普降10%，用性价比吸引价格敏感型消费者。
客单价降了，但客流若能回升20%，整体营收反而能稳住。而且成本端因为集中采购，并不会因为降价而大幅亏损。
第三步，搞“会员反馈机制”。
让店长每周收集老客户意见，比如预制菜能不能改进口味、现制菜能不能加快速度，甚至邀请老客户去中央厨房参观，让消费者觉得“西贝在听我们的”。
信任这东西，拆起来容易，建起来难，但只要愿意低头听意见，总能慢慢找回来。
下策：断腕求生，关店转型轻资产模式
要是上策的魄力不够，中策的调整也拉不动客流，那“断腕求生”就是最后的选择。
别再死扛低效门店，赶紧收缩战线，转型轻资产，先保住现金流活下去，再谈后续发展。毕竟对消费型企业来说，现金流断了，再大的盘子也会碎。
首先，砍掉低效门店。
西贝全国有几百家门店，其中不少开在核心商圈，租金高、收入却未必高。
这类门店要果断关，大概关30%，能省出大量的租金成本。
关店不是认输，而是把钱花在刀刃上留下租金低、客流稳的门店，集中精力做这些店的生意。
其次，转型轻资产。一方面做“供应链输出”：
把西贝的羊肉、莜面等半成品卖给其他中小餐厅，按销量收供货费。全国找1000家合作餐厅，就能新增2亿营收；
另一方面搞“加盟模式”：开放加盟权，加盟商负责门店租金和人力，西贝输出品牌、供应链和管理，收加盟费。
这样不用自己投钱开店，还能扩大品牌覆盖，又能赚稳定收益。
最后，发力线上速食。
把西贝的核心菜品做成速食产品，比如羊肉泡馍速食、莜面速食包，在抖音、美团上直播带货。
按这个路子，虽然堂食营收会降，但关店省了成本，供应链和加盟又带来了新收入，现金流也能保住。等后续市场回暖，再慢慢重启堂食业务，总比直接倒下强。
04
其实不管选哪一策，核心都绕不开“重建信任”。
老罗赢就赢在抓住了消费者的“不满”，西贝要想赢，就得反过来化解这份“不满”
要么用透明化赢信任，
要么用性价比赢信任，
要么用活下去的诚意赢信任。
江湖确实是人情世故，但对餐饮企业来说，最大的“人情世故”，从来都是把消费者放在心上。
只要贾老板能想通这一点，西贝就不算输，反而能在这次危机里，找到一条更稳的路。
但贾老板能做到么？
估计挺难的
毕竟，“弱小和无知不是生存的障碍，傲慢才是。”
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